Ausgangssituation
Der Kunde, die Norddeutschen Stahl-Werkstätten, realisierte, daß, trotz guter Umsätze, seit Jahren wenig Gewinn erwirtschaftet wurde. Es gab verschiedene Ansatzpunkte aber kein klares Bild: eine wenig nachhaltige Führung, eine schlechte Mitarbeitermotivation, unklare und nicht konsequent gelegte Prozesse, eine IT, deren Potential nicht verstanden und das demzufolge auch nicht genutzt wurde und eine intransparente Preisgestaltung durch den Vertrieb.
Aber welche dieser Faktoren sich wirklich wie auswirkte und wie entscheidend dieser war, konnte nicht ermittelt werden, auch nicht, ob das Bild wirklich vollständig war.
Die Norddeutschen Stahl-Werkstätten beauftragten Lux & Lux, was bisher nur durch zwei Führungskräfte-Coachings bekannt war, mit einem MAP – Analyseprozess.
Verlauf
In den folgenden Monaten konnte durch zahlreiche Strukturinterviews, freie Gespräche, Hospitationen, Beschäftigung mit der IT und den Handbüchern die einzelnen Problemfelder beschrieben werden, ebenso wie die Art und Weise, wie diese ungünstig zusammenwirkten. Lux & Lux erarbeitete in enger Abstimmung mit der Geschäftsführung ein ganzheitliches Lösungskonzept, was dann zeitnah gestartet wurde.
Schwierigkeit
Nach kurzer Zeit stellte man fest, daß die Umsetzung des Konzepts erheblich behindert wurde, weil es nicht gelang das Ressortdenken bei entscheidenden Personen zu überwinden und außerdem zu viele Entscheidungen an die Person des Geschäftsführers gebunden war, der diesem Arbeitsvolumen oft nur sehr verzögert nachkommen konnte.
Lux & Lux stellte fest, daß ein Faktor, der beim MAP zwar bereits erfaßt worden war, noch stärker wirksam war als gedacht: die „Fehlerfreundlichkeit“. Dies äußerte sich auf zwei ungünstige Weisen. Zum einen neigte jeder Bereich dazu, seine Aufgaben eigenverantwortlich aber auch abgeschottet zu machen, und zwar so, daß später auftretende Engpässe in die Verantwortung des jeweils anderen Bereichs fielen. Es ging um „schuld“ oder „Unschuld“. Auch der Geschäftsführer mit seinem Drang alle Entscheidungen an sich zu ziehen, war in diesem Sinne Teil der mangelnden Fehlerfreundlichkeit.
die Folgezeit
Es wurde ein Projektteam gegründet, bei dem die relevanten Player aus allen Bereichen vertreten waren. Dieses Team wurde von Lux & Lux ausgebildet und in der ersten Zeit auch moderiert. Sehr bald schon nahm dieses Team eigenverantwortlich und ganzheitlich Aufgaben wahr und trieb den Prozeß voran. Der Geschäftsführer nahm dabei die Rolle eines Auftraggebers ein, der nur noch wichtige inhaltliche oder größere Investitionsentscheidungen „absegnen“ mußte. Bei dem Team war er nur auf Einladung dabei oder wenn er selbst einen Punkt einbringen wollte.
