Ausgangssituation
Zwei Unternehmen fusionierten zur Common Defensiv Company, wobei eines der beiden Unternehmen deutsch, das andere französisch war. Der vereinigten Geschäftsführung war klar, daß die Unternehmen äußerst unterschiedlich „tickten“, jeweils andere Werte hatten und Prozesse und Entscheidungsstrukturen nach anderen Maßstäben aufgebaut hatten. Lux & Lux war in dem deutschen Unternehmensteil bislang als Führungs-Dienstleister tätig gewesen und wurde nun, zusammen mit einem französischen Unternehmen beauftragt ein gemeinsames Leitbild zu erstellen.
Verlauf
Es gab eine Serie von Workshops, indem sich die Führungskräfte beider Unternehmensteile kennenlernten, ihre bisher gelebten Werte austauschten und sich in praktische, interaktive Situationen begaben, bei denen die unterschiedlichen kulturellen Stärken ermittelt wurden. Prozesse wurden visualisiert und Entscheidungsbefugnisse erklärt. Auch auf die Motivatoren der einzelnen Führungskräfte wurde eingegangen. Gab es Gemeinsamkeiten? War der Antrieb Leistung zu erbringen unterschiedlich? Wie weit spielte die nationale Prägung hierbei eine Rolle? Alle diese Fragen wurde in wertschätzender und konstruktiver Atmosphäre beleuchtet. Dann begannen die Teilnehmer gemeinsam ein neues, gemeinsames Leitbild zu entwickeln und es schien gut voranzugehen.
Schwierigkeit
Je konkreter die Festlegung auf die neuen Formulierungen und ihre Bedeutung wurden, desto schwergängiger wurde der Prozeß. Deutsche und französische Teilnehmer verhakten sich ineinander, immer wieder gab es Mißverständnisse. Die Stimmung wurde zwar nicht direkt schlecht aber zunehmend angespannter. Was war passiert und warum?
Zusammen mit unseren französischen Partnern stellten wir fest, daß die Teilnehmer zwar dieselben Begriffe benutzten und sich relativ schnell auf Formulierungen einigen konnten, diese Begriffe aber unterschiedlich besetzt waren. Das lag nicht nur an der Sprachbarriere und der gemeinsamen Fremdsprache Englisch, sondern hatte auch kulturelle Gründe, die bei Begriffen zu völlig verschiedenen Bewertungen führte. Beispielhaft seine hier die Begriffe „eigenverantwortlich Entscheidungen treffen“ und „Verbindlichkeit von Absprachen“ genannt.
die Folgezeit
Mit Hilfe des „Kulturmodells“ von Geert Hofstede analysierten wir unsere jeweiligen Kulturen und machten transparent, warum wir Begriffe und damit auch Handlungsweisen unterschiedlich bewerteten. Das wirkte befreiend. Wichtig war dabei, daß es keine „Gut“ oder „Böse“ gab, sondern jedes der beiden kulturellen Muster implizit Vor- und Nachteile hatte. Gerade durch das Zusammenspiel könnte daraus Stärke entstehen. Auch das mühsame Definieren von Begriffen wurde nicht mehr als nervige Belastung verstanden, sondern als eine wirkliche Auseinandersetzung mit der eigenen und der fremden Kultur. Das schließlich erzielte Ergebnis brauchte etwas Zeit, war aber wirklich tragfähig.
